Le casistiche di crisi delle aziende alberghiere - casistica 2 mancanza del modello organizzativo

28/03/2019 - 31/12/2029

La mancanza di un modello organizzativo: una causa strutturale della crisi d’impresa alberghiera

 

Una delle principali cause di crisi d’impresa nel settore alberghiero non è riconducibile esclusivamente a fattori esterni o congiunturali, ma alla assenza di un adeguato modello organizzativo.
In molti casi, questa criticità è strettamente connessa — e spesso conseguente — alla mancata evoluzione tecnologica e gestionale dell’impresa.

 

Si tratta di una problematica particolarmente diffusa nelle aziende a carattere familiare, dove la crescita dell’attività non è stata accompagnata dall’implementazione di sistemi strutturati di organizzazione, controllo e governo dei risultati.

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Aziende familiari e assenza di controllo: una fragilità sistemica

 

Nella prassi operativa emergono situazioni estremamente eterogenee, talvolta critiche, in cui:

 

• i membri del nucleo familiare sono all’oscuro delle reali performance economico-finanziarie;

• il controllo della gestione è concentrato in una sola figura, secondo criteri personali e non standardizzati;

• la rilevazione contabile segue logiche non coerenti con i principi codicistici e gestionali.

 

In questi contesti, l’introduzione di modelli di controllo strutturati — come l’Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI) — viene spesso percepita come una minaccia, anziché come uno strumento di tutela e valorizzazione dell’impresa.

 

La commistione tra costi personali e costi aziendali rende impossibile:

 

• determinare le reali performance operative,

• valutare la sostenibilità economica della gestione,

• pianificare investimenti o strategie di sviluppo.

 

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Un modello che funzionava ieri, ma non oggi

 

In un contesto economico espansivo, come quello dell’Italia del secondo dopoguerra, anche assetti organizzativi rudimentali potevano garantire risultati soddisfacenti.
Oggi, però, il settore alberghiero opera in un ambiente profondamente diverso, caratterizzato da:

 

• elevata competizione,

• margini più compressi,

• trasformazione dei canali distributivi,

• maggiore volatilità della domanda.

 

Continuare a gestire un’impresa alberghiera con logiche del passato significa esporsi a un rischio strutturale di declino, indipendentemente dalla qualità dell’asset o dalla localizzazione.

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Crisi e resistenza al cambiamento: una falsa attribuzione di colpa

 

Durante numerose attività di analisi e due diligence emerge un elemento ricorrente:
la tendenza ad attribuire alla “crisi” la responsabilità esclusiva delle difficoltà aziendali.

 

In realtà, nella maggior parte dei casi, la crisi economica agisce come fattore accelerante, non come causa primaria.
La vera criticità risiede nell’incapacità dell’impresa di adeguare il proprio modello organizzativo a un contesto mutato.

 

Il risultato è spesso drammatico: progressivo depauperamento del capitale accumulato, perdita di competitività e compromissione della continuità aziendale.

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Cos’è un modello organizzativo in un’azienda alberghiera

 

Un modello organizzativo non è burocrazia.
È un sistema di governo dell’impresa, fondato su alcuni pilastri imprescindibili:

 

• Struttura organizzativa chiara, con ruoli e responsabilità definiti;

• Sistema di controllo di gestione, con rilevazione puntuale dei dati economici;

• Reporting periodico, leggibile e condiviso;

• Modelli previsionali e budget, con analisi degli scostamenti;

• Separazione netta tra sfera aziendale e sfera personale.

 

Questi elementi consentono non solo di gestire l’operatività quotidiana, ma di prendere decisioni consapevoli, pianificare il futuro e dialogare con il sistema finanziario e gli investitori.

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Governance e continuità aziendale

 

Molti imprenditori tendono a concentrare il governo dell’impresa fino all’ultimo, sottovalutando il tema della governance e della successione.
Un modello organizzativo strutturato è invece la principale garanzia di:

 

• continuità aziendale nel lungo periodo,

• trasferibilità dell’impresa,

• salvaguardia del valore creato.

 

Senza governance, l’azienda resta legata alla figura dell’imprenditore.
Con una governance adeguata, diventa un’organizzazione autonoma, capace di evolvere.

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Organizzazione come investimento, non come costo

 

Nel contesto attuale, anche le imprese alberghiere di dimensioni medio-piccole devono dotarsi di modelli organizzativi che in passato potevano sembrare superflui.

 

Management, controllo, pianificazione e monitoraggio dei risultati non sono più opzionali:
sono condizioni necessarie per la sopravvivenza e la competitività dell’impresa.

 

Il cambiamento non è una scelta ideologica, ma una necessità economica.
Chi continua a operare con modelli del passato rischia di inseguire un mercato che non esiste più.

 

Le altre casistiche 

 

Roberto Necci

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