Crisi d'impresa alberghiera: tre casi pratici, tre lezioni da ricordare

28/04/2025 - 28/04/2027

Nel corso della mia esperienza nella gestione alberghiera, mi sono trovato ad affrontare numerose situazioni di crisi aziendale, ciascuna con le sue specificità e complessità. Nessuna crisi è mai uguale all'altra, ma tutte condividono una dinamica comune: la crisi non arriva all’improvviso, bensì si manifesta progressivamente, lanciando segnali che, se ignorati, portano a conseguenze spesso devastanti.

 

In questa mini-serie, presento tre casi reali – narrati in forma anonima per rispetto della privacy aziendale – che illustrano come si affronta e si risolve una crisi d'impresa alberghiera, quali strumenti si devono mettere in campo e quali errori è indispensabile evitare.

 

Per ogni caso, analizzeremo:

 

• Le cause profonde della crisi.

 

• Gli interventi tecnici adottati nel breve, medio e lungo termine.

 

• I risultati ottenuti.

 

• Le lezioni apprese, per ogni imprenditore o manager che voglia prevenire o superare situazioni simili.

 

 

Tre casi, tre insegnamenti concreti.

Perché nel mondo dell’hotellerie la capacità di anticipare e gestire il cambiamento non è un'opzione: è una necessità.

 

Il caso: " "La vecchia addormentata: come rompere lo status quo per risanare un'azienda alberghiera""

 

L'azienda in questione si presentava con un glorioso passato, ormai distante dalla realtà contemporanea. Bloccata su standard e modalità operative fuori mercato, l'hotel era gestito da personale "old style", con un'età media elevata, un forte radicamento nello status quo e una totale assenza di meritocrazia.

 

La gestione finanziaria era "per cassa", senza strumenti di controllo economico adeguati; il livello di informatizzazione era pressoché nullo, e la semplice introduzione della tecnologia veniva percepita con diffidenza se non con vero e proprio terrore.

 

L’ambiente era caratterizzato da un alto tasso di sindacalizzazione e da dinamiche promozionali basate sull'anzianità più che sul merito.

 

Criticità principali riscontrate:

 

• Assenza di un sistema di controllo di gestione.

 

• Organizzazione obsoleta e demotivata.

 

• Resistenza totale al cambiamento.

 

• Processi gestionali anacronistici.

 

• Forte sindacalizzazione senza cultura della performance.

 

Il percorso di risanamento

 

La strategia d'intervento ha seguito alcune direttrici fondamentali:

 

1. Introduzione di nuove risorse:
Sono state inserite rapidamente tre figure giovani e competenti al ricevimento, con il compito di introdurre un nuovo PMS e avviare l'informatizzazione.

 

2. Smaltimento ferie e turnover mascherato:
Le risorse storiche più restie al cambiamento sono state invitate a smaltire le ferie arretrate, creando spazio operativo per i nuovi processi senza conflitti diretti.

 

3. Rafforzamento del management operativo:
Un nuovo capo ricevimento, con esperienza sotto la mia guida, ha riprogettato i processi di front office, portando rapidamente un cambio culturale e operativo.

 

4. Implementazione di un controllo di gestione:
Con il supporto di una consulenza esterna, abbiamo introdotto il sistema USALI, creando centri di costo e di ricavo chiari e trasparenti, collegati direttamente alla fatturazione.

 

5. Modernizzazione del reparto Housekeeping:
La sostituzione della Governante, l'internalizzazione dei processi di controllo e formazione degli appalti, hanno aumentato la qualità operativa.

 

6. Investimento tecnologico mirato:
Abbiamo implementato un potente CRM e un RMS (Revenue Management System) con risorse interne adeguatamente formate.

 

I risultati ottenuti

 

• Anno 1: Maggiore GOP (Gross Operating Profit) totalmente dedicato alla riduzione del debito e accantonamenti per transazioni sindacali.

 

• Anno 2: Avvio di opere di rinnovamento "light" e miglioramento costante degli indicatori di reputazione online.

 

• Anno 3: Hotel completamente risanato e posizionato per ulteriori investimenti strutturali.

 

Lezioni apprese

 

Insegnamento principale:

La crisi aziendale alberghiera si supera solo rompendo il circolo vizioso dello status quo, agendo rapidamente sul capitale umano e sul controllo della gestione finanziaria. Tecnologia, meritocrazia e formazione sono leve imprescindibili.

 

Monito:

I segnali di una crisi sono sempre presenti molto prima che essa si manifesti in modo conclamato: immobilismo, mancato aggiornamento tecnologico, assenza di controllo di gestione e cultura della performance sono i principali campanelli d'allarme.

 

SEGUI QUI LA SECONDA CASISTICA 

 

https://www.robertonecci.it/it/news/3502/crisi-e-risanamento-di-un-azienda-alberghiera-il-caso-dell-eterno-passaggio-generazionale-.html

 

 

Maggiori informazioni, sulle nostre attività consulenziali sono disponibili sul sito www.neccihotels.it , relativamente alla finanza di impresa ed all'assistenza in situazioni speciali www.investhotel.it